Людмила Циганок — засновниця ESG Liga та президентка Асоціації професіоналів довкілля PAEW — одна з провідних українських експерток у сфері сталого розвитку. В інтерв’ю вона пояснює, чому ESG вже давно стало питанням виживання для молочного бізнесу, які три кризи зараз одночасно тиснуть на галузь, і чому вимоги ЄС приходять не через закони, а через ринок — банки, покупців і ланцюги постачання.
Що сьогодні означає сталий розвиток для українських виробників і переробників молока? Це вже бізнес-реальність чи тема, яку можна відкласти на майбутнє?
Якщо чесно, я б взагалі на певний час прибрала слово ESG з цієї розмови. Тому що коли керівник молокозаводу сьогодні чує про сталість, він часто думає про звіти, міжнародні стандарти або чергові вимоги Європейського Союзу. Але реальність української молочної галузі сьогодні зовсім інша.
Останні роки підприємства живуть між повітряними тривогами, дефіцитом персоналу, нестабільною енергосистемою, дорогими кредитами, проблемами логістики, зростанням вартості ресурсів і постійною невизначеністю. В таких умовах головним питанням стає не те, як написати ESG-звіт, а чи буде підприємство конкурентним через п’ять років.
І саме тут починається найцікавіше. Усе, що ми сьогодні називаємо ESG, насправді давно стало питанням виживання бізнесу. Коли завод встановлює резервну генерацію, щоб не втратити продукцію під час блекаутів, це вже про стійкість. Коли підприємство інвестує у водозбереження або модернізацію холодильного обладнання, це вже про стійкість. Коли керівництво думає, як втримати людей у громаді під час війни, це також про стійкість.
Тому для української молочної галузі ESG давно перестало бути модною темою. Це поступово стає новою мовою конкурентоспроможності.
Які виклики для молочної галузі сьогодні є найбільш критичними?
Мені здається, що ми перебуваємо в точці, коли одночасно накладаються кілька криз. Перша криза пов’язана з людьми. Підприємства дедалі частіше говорять про дефіцит кадрів. Причому йдеться не лише про робітничі спеціальності. Дедалі складніше знайти технологів, енергетиків, інженерів, механіків, спеціалістів із якості. Частина людей виїхала, частина мобілізована, частина змінила професію.
Друга криза стосується енергії. Війна показала, наскільки вразливими є виробництва, які критично залежать від безперебійного енергопостачання. Для молочної галузі це особливо болюча тема, тому що молоко не може чекати. Не можна поставити на паузу холодовий ланцюг або технологічний процес і повернутися до нього через два дні.
Третя криза, про яку поки що говорять значно менше, це вода. Після руйнування Каховської ГЕС Україна фактично увійшла в нову водну реальність. Ми звикли сприймати воду як гарантований ресурс. Але сьогодні дедалі більше громад і підприємств починають розуміти, що це вже не так.
Для молочної галузі вода є базовим виробничим ресурсом. Вона потрібна на фермі, потрібна для вирощування кормів, потрібна у виробництві, санітарній обробці та очищенні обладнання. Саме тому я переконана, що питання води протягом наступних десяти років стане для галузі одним із ключових факторів конкурентоспроможності.
Які європейські вимоги вже сьогодні впливають на молочний сектор?
Найбільша помилка полягає в тому, що бізнес часто очікує якогось великого регуляторного удару. Насправді зміни відбуваються набагато тихіше.
Сьогодні українському виробнику молока може ще ніхто не говорити про CSRD чи ESRS. Але вже завтра банк почне ставити питання про ризики. Післязавтра міжнародний покупець попросить інформацію про походження сировини. Через рік велика мережа захоче зрозуміти, як підприємство працює з відходами або водними ресурсами. Фактично вимоги приходять через ринок. І це, мабуть, найбільш важлива зміна останніх років.
Європа дедалі менше оцінює лише продукт. Вона починає оцінювати виробника. Та й не лише ЄС.
Що сьогодні реально можуть перевіряти у молокопереробного підприємства банки або міжнародні партнери?
Парадоксально, але дуже часто вони перевіряють не екологію. Вони перевіряють якість управління. Чи розуміє компанія свої ризики. Чи контролює витрати ресурсів. Чи може пояснити походження своїх даних. Чи знає своїх ключових постачальників.Чи має план дій у випадку кризових ситуацій. Чи співпадають цифри, які бачить фінансовий директор, із цифрами, які показують виробничі служби. Чи може компанія пояснити, де вона буде через три роки.
Саме тому сучасна розмова про ESG дедалі більше нагадує розмову про якість управління бізнесом.
Які європейські регуляторні інструменти вже впливають або найближчим часом впливатимуть на українську молочну галузь?
Найперше варто говорити про CSRD і ESRS, бо вони змінюють саму логіку звітності великих компаній у ЄС. Європейські компанії мають розкривати не лише те, як екологічні та соціальні питання впливають на них, а й те, як їхня діяльність впливає на людей і довкілля. Це важливо для України, бо вимоги часто приходять не напряму через закон, а через ланцюги постачання, банки, материнські компанії та покупців у ЄС.
Другий блок – упаковка. Новий Регламент ЄС про упаковку і відходи упаковки посилює вимоги до придатності упаковки до переробки, маркування, мінімізації пакування та повторного використання. Європейська Комісія прямо зазначає, що вся упаковка має стати придатною до переробки до 2030 року, а це критично для молочної продукції, де упаковка є не просто маркетингом, а частиною безпеки, логістики і строку придатності продукту.
Третій блок – вимоги до ланцюгів постачання, зокрема дефорастаційне регулювання ЄС. Воно прямо охоплює велику рогату худобу та окремі сировинні ланцюги, а його застосування для великих і середніх операторів перенесено на 30 грудня 2026 року, для малих і мікрооператорів – на 30 червня 2027 року . Для молочного сектору це сигнал, що простежуваність сировини і походження продукції ставатимуть дедалі важливішими.
Чи є приклади, коли декарбонізація або інші ESG-параметри стали конкурентною перевагою для бізнесу?
Так, і тут важливо не зводити все лише до вуглецю. Для молокопереробки конкурентною перевагою може бути не гасло про декарбонізацію, а дуже конкретна економіка: менше газу на тонну продукції, менше електроенергії на охолодження, повторне використання води там, де це технологічно можливо, утилізація органічних залишків, зменшення втрат сировини, перехід на енергоефективне обладнання.
Наприклад, якщо підприємство модернізує котельню або холодильне обладнання і може показати, що це дало економію енергії, зменшення викидів і нижчу собівартість, це вже не зелений проєкт, а управлінське рішення. ESG-проєкт має бути пов’язаний із сумою інвестицій, очікуваним ефектом, економією, зниженням ризиків і статусом реалізації.
Які ризики виникають для українських виробників молока і молокопереробників у разі ігнорування ESG-вимог?
Перший ризик – втрата доступу до фінансування. Банки дедалі частіше дивляться на екологічні, кліматичні, соціальні та управлінські ризики не як на додаткову анкету, а як на частину кредитного ризику.
Другий ризик – складніший доступ до контрактів із міжнародними покупцями. Якщо покупець у ЄС сам звітує за CSRD, він буде запитувати дані у своїх постачальників, навіть якщо постачальник знаходиться в Україні і формально ще не підпадає під європейську звітність.
Третій ризик – внутрішні втрати. Компанія може думати, що ESG її не стосується, але при цьому щодня втрачати гроші на неефективному використанні води, енергії, пари, сировини, упаковки або логістики. І це вже не питання репутації, а питання маржі.
Який обсяг інвестицій потрібен середньому молокопереробному підприємству для приведення процесів у відповідність до європейських стандартів сталості?
Я б не називала одну цифру, бо це було б непрофесійно. Для одного підприємства перший етап може коштувати відносно небагато, якщо мова про аудит даних, карту ризиків, базові процедури, енергетичний аналіз, облік води, перегляд договорів із постачальниками і підготовку ESG-дорожньої карти. Для іншого підприємства мова може йти про серйозні капітальні інвестиції в очисні споруди, енергоефективність, холодильні системи, біогаз, модернізацію котелень або упаковку.
Правильна логіка така: спочатку не інвестувати в ESG, а провести діагностику, де саме підприємство втрачає гроші або має ризик. Після цього розділити заходи на три групи: те, що можна зробити організаційно; те, що потребує невеликих інвестицій; і те, що є капітальними проєктами з окупністю.
Чи готові малі та середні молокопереробні підприємства до такої трансформації?
Вони часто не готові до великої звітності, але можуть бути готові до практичної трансформації. І це принципова різниця. Малому або середньому підприємству не потрібно починати з великого ESG-звіту за всіма стандартами. Йому потрібно почати з управлінського порядку: вода, енергія, відходи, сировина, персонал, постачальники, дані, ризики.
Найбільша помилка – думати, що ESG або для корпорацій, або взагалі ні для кого. Насправді малий бізнес може почати простіше: з карти суттєвих питань, базових показників, обліку ресурсів, мінімальних процедур контролю даних і зрозумілого плану на 12 місяців.
Скільки коштує робота залученого консультанта для бізнесу?
Вартість залежить від завдання. Якщо підприємству потрібна коротка ESG-діагностика і дорожня карта, це один рівень бюджету. Якщо потрібен повний звіт, розрахунок викидів, підготовка до перевірки банком, мапінг на ESRS, аналіз ланцюга постачання, політики, процедури і навчання команди – це вже інший рівень.
Але я б радила бізнесу оцінювати не вартість консультанта, а вартість помилки. Якщо підприємство через слабкі дані не проходить кредитну оцінку, втрачає покупця або інвестує в не той проєкт, це коштує значно дорожче, ніж якісна первинна діагностика.
Чи потрібно бізнесу мати в команді власного ESG-фахівця?
На середньому і великому підприємстві так, але це не обов’язково має бути окрема людина з модною назвою посади. Часто ефективніше створити внутрішню ESG-групу, де є фінанси, еколог, енергетик, HR, юрист, виробництво, закупівлі і якість. ESG не може жити лише в одному кабінеті, бо дані розкидані по всьому підприємству.
Власний фахівець або координатор потрібен для того, щоб підтримувати систему. Консультант може допомогти побудувати методологію, але він не повинен роками носити підприємство на руках. Зріла модель – коли зовнішній експерт допомагає, а внутрішня команда реально володіє даними і процесами.
