В проєкті «Антологія великого бізнесу України» від Forbes Ukraine вийшло інтерв’ю з банкіром Олександром Деркачем, який був акціонером банку «Аваль», а зараз є співвласником групи компаній «Молочний альянс». Банк «Аваль» працював із 600 000 бізнесів і був проданий австрійській групі Raiffeisen за понад $1 млрд.

«Відступати нікуди — це найкраща умова для старту», — згадує Олександр Деркач причину, чому у 1992-му став співзасновником банку «Аваль».

У 1990-х в цьому банку обслуговували левову частку українських підприємців, у «Аваля» було 600 000 клієнтів-юросіб. Деркач — саме такий співрозмовник, аби згадати період народження українського бізнесу.

Пряму мову скорочено і відредаговано для зрозумілості.

Звідки прийшли бізнесмени на початку 1990-х

У бізнес ішли ті, в кого не було виходу. Мені не було чого втрачати: зарплата $30, дружина не працювала, син — школяр, жили в двокімнатній квартирі з незакінченим ремонтом.

У 1992 році Федір Шпиг прийшов і запросив: «Іди до мене заступником». Кажу: «Яким заступником?». Він: «Я ж банк створюю». Відповідаю йому: «Так, я ж у банку ні разу в житті не був». Шпиг зібрав абсолютно різних людей. Серед нашого першого правління була лише одна людина, яка до того працювала в банку.

Попри те, що я нічого не мав і нічого не знав, був упевнений, що все буде добре. На чому базувалася тоді моя впевненість, не знаю. Грошей не було, як і бізнес-знань. Але був такий час: усе, чим би ти почав займатися, якщо брався за це з головою, йшло у плюс.

Є влучний анекдот про тогочасних бізнесменів. Зустрічаються двоє шкільних товаришів. Перший питає: «Чим займаєшся?». Другий: «Та бізнесом». Перший: «А що продаєш?». Другий: «1000 швейних машин. Тобі треба?». Перший: «Треба. Надішли пропозицію — я куплю». Розійшлись. Один пішов шукати швейні машинки, а другий — гроші.

У реальності був схожий «двіж»: один телефонує, каже, що продає 100 Mercedes-Benz у кузові 190, інший — 300 комп’ютерів, комусь треба letter of credit. І так цілий день. У результаті — перші роки всі торгували інфляцією.

Якщо ти купив за одним курсом, а продав за іншим, коли інфляція була 3000% на рік, то ти береш у кредит 1 млн грн і повертаєш 30 000 грн. Прекрасний бізнес, правда. Тим паче, що в той час банкам можна було видавати кредити юрособам готівкою.

Від «Аваля» до «Оберега»

Олександр Деркач та Федір Шпиг (загинув у автокатастрофі 31 березня 2020-го) у 1992 році заснували банк «Аваль», який продали в 2005-му Raiffeisen International більш як за $1 млрд. Того ж року відкрили банк «Престиж». Його в 2007-му придбала Erste Group за $104 млн. Після виходу з банківського бізнесу партнери зосередилися на АПК: разом із Сергієм Вовченком заснували «Молочний Альянс». Серед інших проєктів: медична клініка «Оберіг», ТРЦ River Mall та мережа кінотеатрів «Планета Кіно».

Як з’явилися перші бізнес-групи

Схема у всіх була приблизно однакова. Україні були потрібні газ і нафта. Платити за це не було чим. І люди почали організовувати бартерні операції. З Туркменістаном, Казахстаном, Росією домовлялися про постачання газу і нафти, як оплату брали все, що пропонували, бо розуміли: їм теж продати нікуди. А вже чим розплачуватись — то вже 25-те питання.

Той, хто був найефективнішим у побудові бартерних ланцюжків, швидко здобував фактичний контроль над підприємствами — споживачами газу. Гадаю, у перші роки ніхто не розбирався, що за активи — брали все, до чого могли дотягнутися.

Потім почали робити вертикальну інтеграцію — включали у ланцюжок виробництва вугілля, сировину, енергетику. На цій базі й формувалися бізнес-групи. Вони могли сформуватися тільки там, де є ресурси і велика промисловість. Насамперед у Дніпропетровській і Донецькій областях, трохи у Луганській.

Бізнес тоді проходив чіткі етапи: спочатку «купи-продай», потім структурування, далі вертикальна інтеграція. І на кожному етапі — своя ставка, свій ризик.

Чому «олігархи» не зберегли бізнес

Я досить близько знаю засновників «Індустріального Союзу Донбасу» і «УкрАвто». Вважаю їх одними з найталановитіших менеджерів та економістів, яких зустрічав.

Історія ІСД показова — їм дісталися старі заводи, які треба було реконструювати. Це коштувало мільярди доларів. Вони набрали кредитів у російських банках, що було логічно. Проте коли робиш великі інвестиції, мусиш оцінювати бізнес не на сьогодні, а на 10–20 років уперед, якими будуть ринки. Коли у 2008-му ціна на метал упала вдвічі, а потім Китай з імпортера металу перетворився на найбільшого експортера, весь цей бізнес накрився.

Попри те, що Тарута і Гайдук — дуже розумні люди, вони програли боротьбу за сировину: у них не було руди, не було коксівного вугілля. Це приклад того, що у талановитих людей із великим потенціалом теж може не вийти. Це не провал людей, це провал обставин.

В історії з «Приватом», на мою думку, це суто бізнесова помилка Коломойського. Він дуже пізно зрозумів, що ядром його бізнесу є не металургія, енергетика та інше, а банк. У нього був чудовий банк. Коли ми продавали «Аваль», це були два однакові банки. Ми продали за мільярд. А ПриватБанк, якби продали за 2–3 роки, міг би коштувати 3–4 «чистих» мільярди. Але «приватівці» не розуміли, що це і є їхній головний бізнес. Для них банк був інструментом. Чим це скінчилося — всім відомо.

Чи могла Україна уникнути олігархічної економіки

Головна провина Кучми в тому, що, прагнучи мати контроль над регіонами, він створив олігархічну економіку. А олігархи миттєво почали створювати олігархічну державу. Якщо ти поділив країну, віддав усе, що було в Україні, десятці сімей, вони неминуче підуть у політику, щоб захистити свої активи. Це об’єктивний процес.

Другий великий недолік такої економіки — який інвестор сюди прийде? Захоче він купити завод, електростанцію чи шахту, але не може його купити на відкритому ринку. Він мав іти до умовного Ахметова і казати: «Хочу купити твою електростанцію». Той скаже: «Нема проблем. Тільки треба, щоб ти купував моє вугілля і продавав моїм заводам свою електроенергію». Інвестор вирішить, що це нецікаво, простіше піти у Польщу й купити там акції. Так само думали всі.

Треба було поступово відрізати економічну залежність від Росії і будувати власний відкритий для всіх ринок. Якби у нас був ринок капіталу, справжні акціонерні товариства, сюди приходили б інвестори. А їм просто не було чого купувати. Може, вони б хотіли, але зрозумілих активів та інструментів немає. Це головний негативний результат економічної політики того часу.

Економічні хроніки 1991–2000 років

  • Гіперінфляція 1992–1995 років: у 1993 році споживчі ціни зросли на 10 156% за рік — абсолютний рекорд. Причини: дефіцит бюджету, масовий друк купонокарбованців, відсутність ринкових реформ. У 1994-му ВВП упав на 23%.
  • Обвал економіки: з 1991-го по 1999-й реальний ВВП України скоротився, за даними Держстату, на 55%. За масштабом це у 1,8 раза сильніше, ніж падіння у США за часів Великої депресії. Проте це був і якісний перехід — від планового ВВП, частину якого згодом просто списували на складах, до визначеного потребами ринку.
  • Запровадження гривні: 2 вересня 1996 року запроваджено національну валюту — гривню. Курс обміну: 100 000 карбованців за 1 грн.
  • Приватизація 1994–1999 років: майже з 12 000 приватизованих підприємств 80% дісталися чинному менеджменту — «червоним директорам». Україна реформувалася повільніше за більшість пострадянських країн.
  • Криза 1998 року: гривня за два роки обвалилася з 1,86 грн/$ до 5 грн/$. У 1999-му з’явилися перші ознаки стабілізації, з 2000 року розпочалося зростання.

Відносини бізнесу з державою та криміналітетом

Системна корупція — з конкретними «прайсами» — почалася не в 1990-х. Десь до президентства Ющенка ми і майже всі, кого я знав, спокійно працювали. Чиновники просто ще не зрозуміли своєї сили. Молода держава була зайнята собою. Всі ці відомства, регуляторні інстанції ще не були до кінця сформовані.

Ющенко не був корупціонером і, мабуть, хотів кращого: він дуже пишався тим, що звільнив 20 000 чиновників, які довго працювали. Звільнив — і що? Прийшли молоді хлопці з калькуляторами на 12 розрядів. Нічого не знали, але чітко вміли рахувати твої гроші. У них не було професійних знань і жодних моральних якостей, це швидко стало традицією.

Щодо криміналітету… Я у бізнесі вже 33 роки і жодного разу не стикався із криміналітетом. Був один момент, коли прибіг переляканий працівник і каже: «Там прийшли з автоматом, вимагають гроші обміняти, я їм обіцяв, але не знав, що така сума буде». Я кажу: «Скільки там треба обміняти?». Сума була невелика насправді. Вийшов, обміняли й по тому. Це радше анекдот, ніж щось серйозне.

Я переконаний: якщо ти не шукаєш собі проблем, то їх і не буде. Якщо у тебе бізнес такий, який не треба «кришувати», то ніхто до тебе й не прийде. Якщо ж ти будуєш бізнес на кримінальній основі, ну то й отримаєш. За Януковича клієнти розповідали: прийшли класні хлопці, пропонують ввозити товар контрабандою, кажуть, мовляв, «у нас усе схвачено». Один раз завіз, другий, третій… Потім кажуть: «Або 50% бізнесу, або посадимо».

Принцип простий: не треба нікому платити. Якщо ти комусь за щось заплатив, отже, тобі є за що платити.

Що давало конкурентну перевагу

Три речі: інтерес, бажання й енергія. Зв’язки — ні. Знання — ні. Якби Рінат Ахметов мав якісь фантастичні зв’язки у Туркменістані й побудував на цьому імперію, я б зрозумів. Але ж бізнес будується так: поїхали, знайшли зв’язки, спільний інтерес — і щось пішло. Бізнесу на зв’язках я не знаю. Якщо хтось і будував, то їх уже давно нема. Подивіться на «Фармак», МХП, mono — які там зв’язки? Класний менеджмент, класна ідея. Молодці.

Ставлюся до українського бізнесу позитивно. Загалом він розвивався правильно. У нас не було таких заставних аукціонів, як у Росії, коли за безцінь купували ресурсні підприємства. У нас процес був більш органічним. Навіть коли Кучма роздавав активи «Укррудпрому» на початку нульових, там першочергове право викупу мали ті, хто вже володів часткою підприємств. І їхня заслуга в тому, що вони не дали цим підприємствам збанкрутувати.

90% українських бізнесів було побудовано на правильних принципах. І люди у нас сильні. Через мене пройшли тисячі підприємців, багато з них — бізнесмени з великої літери, перед якими я був просто хлопцем у коротких штанцях. Чому мені вдалося зберегти гроші й активи, а багатьом із 1990-х — ні? Мабуть, тому, що удача і фарт у бізнесі не менш важливі, ніж розум та енергія.

Матеріал опубліковано у журналі Forbes Ukraine №2 [41] за квітень–травень 2026 року.

Джерело: Forbes Ukraine